03 декабря 2016г.
МОСКВА 
-10...-12°C
ПРОБКИ
1
БАЛЛ
КУРСЫ   $ 64.15   € 68.47
НЕФТЬ  +1.73%   44.76

ВОЗРОЖДЕНИЕ ПРОМЫШЛЕННОГО ГИГАНТА

Луканин Георгий
Опубликовано 01:01 15 Октября 2002г.
Год назад, в сентябре 2001-го, инвестиционная компания "Ринако" стала владельцем контрольного пакета акций Волгоградского тракторного завода. У нее, как и у любой серьезной компании, есть своя философия. Система ценностей, которой она придерживается в повседневной деятельности, снискала ей уважение и доверие партнеров.

Что обычно происходит в инвестиционной сфере? К сожалению, превалирует ставка на быстрый, "ловкий" результат. Удачно купил - удачно продал. Что касается дальнейшей судьбы покупки, то это как сложится. А складывается нередко так, что попавшее в руки новичка акционера-инвестора предприятие продолжает лежать "на боку", а то и вовсе перестает дышать. Для "Ринако" же главное начинается после приобретения собственности. Она не раз уже помогла проблемным предприятиям задышать полной грудью. Недаром получило распространение неформальное определение этой фирмы - компания-реаниматор.
А это значит, что у инвестора в каждом отдельном случае на переднем плане находятся вопросы организации труда и управления. Улучшая финансовое и производственное положение предприятия, он в конечном счете повышает его стоимость.
Естественно, реализация такого подхода требует времени, и не одного дня или даже месяца. Каждый раз осуществляется серьезная, нелегкая реструктуризация предприятия. Менеджеры разработали и весьма успешно осуществили в управляемых ими компаниях специальные программы. Например, на волгоградских тракторном и моторном заводах такие программы носят системный характер, охватывают практически все болевые точки. Нормализуются отношения между акционерами, повышается прозрачность акционерного капитала. Действия, направленные на улучшение финансовых и производственных показателей, внедрение современных процедур управления уже сами по себе исключают пресловутый метод "хапка", поднимают авторитет компании, а предприятию дают возможность выйти из кризиса и активно развиваться.
Примечательна в этом плане судьба Волгоградского тракторного завода. Гордость волгоградцев, один из флагманов отечественной индустрии год тому назад лежал в руинах. Финансовых. Общая задолженность предприятия перед государством составляла 382 млн. рублей, в том числе 236 млн. рублей по налогам и 146 млн. рублей по отчислениям во внебюжетные фонды. Коммерческая кредиторская задолженность - 400 млн. рублей. Задолженность по заработной плате достигла 35 млн. рублей.
Первым шагом компании стало создание молодой профессиональной команды управленцев. В первоочередном порядке эти специалисты взялись за организацию финансово-эффективной сети продаж заводской продукции. Новый менеджмент решительно избавился от бартерных отношений и одновременно построил собственную дилерскую сеть. Вскоре завод начал отгружать продукцию по предоплате, а затем даже стало возможным объявить о повышении цен на тракторы. Все это, а также новая гибкая политика скидок позволили увеличить выручку от продаж. Постепенно установился стабильный сбыт тракторов и запчастей, был уменьшен ущерб от сезонных колебаний спроса.
Весомым оказался и финансовый результат годовой деятельности инвестора. Завод сумел в значительной мере погасить задолженность перед бюджетами и получил право на реструктуризацию остальной ее части. Благодаря восстановленной новым собственником репутации предприятия удалось пролонгировать существующие кредиты и привлечь новые.
Не менее важно для столь знакового для нашей страны предприятия, что за короткий срок увеличен выпуск его основной продукции - тракторов. В первом полугодии 2002 года по сравнению с аналогичным периодом 2001-го рост составил 160 процентов. Причем в структуре производства на первое место вышел перспективный энергонасыщенный трактор ВТ-100.
Однако было бы наивным полагать, что всего за один год можно справиться с решением всех сложных проблем современного крупного предприятия. Теперь предстоит решить задачу посложнее предыдущих - обеспечить постепенный рост рентабельности производства. Для этого предстоит реорганизовать производственную структуру промышленного гиганта. И такая программа уже реализуется с июля. В ее основе - создание на заводе четырех центров ответственности за прибыль - четырех бизнес-единиц, каждая из которых выпускает самостоятельный продукт, имеет самостоятельный бюджет. Заинтересованность во внешних заказах заставляет каждую бизнес-единицу заботиться о рентабельности собственного производства. Такой опыт в российском промышленном бизнесе уже есть. Аналогичный путь, например, прошли в свое время производственное объединение "Курганмаш", ЮКОС, "Северсталь".
Компания может эффективно, а иногда и достаточно жестко, отстаивать свои права акционера предприятия, и для этого у нее есть немалые финансовые, кадровые, интеллектуальные и административные ресурсы. Но главное все-таки - перспектива. Как не раз отмечал президент "Ринако" Евгений Туголуков: "После приобретения контроля над предприятием работа только начинается..."


Loading...



В ГД внесли законопроект о декриминализации побоев родственников