- Сразу скажу: революций мы не устраивали, - заявил Рубен Андроникович. - Придерживались принципа: не навреди, не отвергай с порога, а, наоборот, используй все лучшее, что было до тебя. Единственное, что требовало кардинальных перемен, - структура и методы управления. Предшественники были в плену старых догм, когда все осваивали фонды, гнали "вал", но не задумывались, во что это обходится.
Мы выстроили компанию по рыночным образцам. Пришли молодые, в хорошем смысле слова амбициозные специалисты, которые понимали: "Центртелеком" - акционерное общество и живет на те деньги, которые зарабатывает. Во всех западных компаниях экономика "завязана" на продажах, спрос на товары и услуги диктует развитие производства. Мы изучили рынок, навели порядок в экономических службах, провели структурную перестройку. К примеру, число филиалов сократили с 46 до 13, что позволило оптимизировать управление сетями и бизнесом компании. Именно такая организационная, незаметная со стороны работа и дала быстрый эффект. Мы создали базу для динамичного развития.
- В чем конкретно это выражается?
- Главное - у нас стабильно растут продажи, расширяется рынок услуг. В 2001 году доходы компании поднялись почти на треть и превысили 3 млрд. рублей. В первом квартале 2002-го выручка составила 956 млн. рублей. А чистой прибыли мы по году получим не меньше 420 миллионов.
Кроме того, укрепляется производственная база. В прошлом году мы ввели 62 тысячи новых абонентов, в этом будет еще 75 тысяч. Однако только традиционная телефония не обеспечит будущее, поэтому мы создаем современную сеть пакетной коммутации, развиваем кабельное и сотовое телевидение. Уже сейчас опережающими темпами растут доходы от предоставления Интернета, услуг междугородной связи... Я 20 лет работал в МГТС и знаю, как тяжело компаниям завоевывать место на рынке коммуникаций. А нам удалось за полтора года преодолеть путь, на который обычно уходит лет десять.
- Тогда, может, вы знаете, когда наконец телефон будет у каждого желающего жителя Подмосковья?
- Сегодня у нас 1 млн. 350 тысяч абонентов и еще около 400 тысяч заявок от желающих иметь его. До сих пор ближнее Подмосковье телефонизировалось в коде 095 через сеть МГТС, а более отдаленные районы использовали код 096. В первом случае тарифная емкость полностью исчерпана. Поэтому потребовались новые междугородные коды: для Москвы - 499, для области - 498. Для этого мы вкладываем деньги в развитие базы коммуникаций. Закольцевали ближнюю сеть, проложенную вдоль окружной дороги, параллельно завершаем строительство дальней - в радиусе 60 километров. Поставили два мощных транзитных узла в Долгопрудном и Люберцах.
В принципе мы будем готовы к открытию междугородного кода 498 к концу года. Его емкость порядка 8 млн. номеров, так что на всех и надолго хватит. Хотя, конечно, для освоения глубинки потребуется время. Сегодня в области 2 тысячи деревень не имеют телефонов, что, считаю, совершенно нетерпимо в век коммуникаций. Мы рассчитываем, что к концу 2003 года в Подмосковье телефоны будут во всех населенных пунктах. Можно бы раньше успеть, если бы у "Центртелекома" в этом деле были помощники. В области около 300 альтернативных операторов, которые предоставляют клиентам широкий спектр услуг, но в деревню они не идут. Мы одни несем бремя социальных обязательств.
- Наверное, альтернативные компании не идут в деревню, потому что там много не заработаешь...
- О каких заработках речь? Сегодня мы эксплуатируем около 140 тысяч номеров в отдаленных населенных пунктах. Так вот: в среднем каждый абонент приносит в год тысячу рублей убытка. Это проблема связистов всех регионов, выполняющих социальный заказ.
Чтобы компенсировать потери, приходится заниматься перекрестным субсидированием. То есть покрывать убытки местной связи за счет связи междугородной, международной. Сейчас вот МАП разрешил поднять тарифы, но они все равно 10 - 15 процентов не дотягивают до себестоимости. Сегодня абонент нам платит в месяц 3 доллара. Мы же подсчитали: чтобы компании избавиться от перекрестного субсидирования и развиваться за счет собственных ресурсов, абонентская плата должна быть выше почти втрое.
- Но вы понимаете, что сегодня это невозможно. У многих нет денег, чтобы столько платить за телефон.
- Понимаю. Придя в компанию, мы оценили рынок и сделали для себя вывод: технически телефонизировать Подмосковье достаточно просто, но есть проблемы с платежеспособностью клиентов. При этом она у нас зависит не только от доходов граждан, но и от чиновников, которым поручено исполнять социальные программы.
Вот мы на правлении обсуждали рост дебиторской задолженности. Собесы не выполняют своих обязательств по компенсации льгот, которые предоставляются по разным законам. В России сегодня 43 категории льгот, пользуются ими полмиллиона наших клиентов - почти 40 процентов абонентов. В год нам для компенсации требуется 300 млн. рублей, а выделяется всего 30. Приходится раз за разом челом бить. Недавно за подписью губернатора в правительство РФ отправилось письмо с просьбой увеличить поступления из бюджета для льготников...
Ни в одной стране такого нет. Только мы оказываем услугу, берем за нее половину стоимости, а потом ждем, когда в районы поступят трансферты для компенсации потерь. В итоге сейчас наша дебиторская задолженность 300 млн. рублей. Как правило, даже по итогам года все получить не удается, 20 - 30 процентов денег списываем на убытки.
- Но, несмотря на потери, компания работает эффективно. За счет чего?
- Есть разные пути оптимизации бизнеса. Можно увеличивать тарифы, однако тут возможности ограничены низкой платежеспособностью клиентов. Но можно также заниматься расширением спектра услуг и сокращением расходов по всей технологической "цепочке". Например, с января "Центртелеком" перешел на раздельный учет затрат, и он помог обнаружить немало узких мест и "черных дыр", сквозь которые утекали деньги. Теперь этот опыт осваивают другие предприятия отрасли.
- Оптимизация расходов предполагает сокращение персонала. Разве не так?
- Не все так просто. Вот раздельный учет показал, что мы несем серьезные потери на станциях старого типа. Казалось бы, надо их поменять, сократить половину персонала - и все дела. Но ведь где-нибудь в Озерах или Зарайске четверть века человек трудится на нашем предприятии, и если его уволить, то другой работы он не найдет. Поэтому, конечно, существует программа повышения эффективности работы сети, но при ее исполнении мы идем по "мягкому" пути. То есть дорожим кадрами, стараемся их переучивать, в крайнем случае - предлагаем другие рабочие места.
Признаюсь, у меня были по этому поводу непростые разговоры с начальством, попадало за либерализм. Некоторые руководители хотят, чтобы было все сразу и по рыночной теории. Но мы живем не по учебнику. Надо помнить о менталитете российского человека.
- А что с инвестициями - представляет рынок телекоммуникаций интерес для серьезного капитала?
- Вне всяких сомнений. Мы в этом убедились, когда в апреле в составе делегации "Связьинвеста" встречались в Нью-Йорке, Лондоне с представителями западного капитала. Потенциальным инвесторам интересен рынок Подмосковья - он компактный, емкий, тяготеет к столице, причем ставки арендной платы за землю в области гораздо ниже. У нас уже есть опыт работы с американцами, японцами, французами, но я уверен: это только начало. Потому что крупным инвесторам нужен большой масштаб. А он появится, как только мы завершим процесс объединения региональных телекоммуникационных компаний центра европейской России.
- Вы считаете, что это необходимо?
- Я считаю, что это надо было давно делать: развитие любого бизнеса предполагает консолидацию капитала. В данном случае к нашей компании, как самой крупной, присоединяются 16 региональных объединений электросвязи. В итоге получим огромный рынок Центрального федерального округа, где проживает 50 миллионов - треть населения России. У объединенной компании будет 5,5 млн. абонентов. Даже ничего не предпринимая, только за счет арифметического сложения бизнеса получим доходы на уровне 500 млн. долларов в год и сразу сможем претендовать на "голубую фишку".
Объединение уже идет. Состоялись внеочередные собрания. Мы отправили заявку в МАП и скоро ожидаем получить разрешительное письмо. Сейчас менеджеры работают над оптимизацией общего бизнеса. В конце года проведем собрание 17 компаний, где де-юре все оформим.
Попутно замечу, что консолидация сил поможет выйти на перспективные проекты, подтянуть уровень региональных компаний за счет внедрения новых технологий, развития коммуникаций. А это, в свою очередь, подстегнет спрос на оборудование, в том числе отечественное. Мы заказали КБ Минсвязи систему "Астра" - она заменит старые сельские АТС и обеспечит целый пакет услуг, в том числе доступ в Интернет. Предприятие "ЭЗАН" из Черноголовки производит оборудование для цифровых трактов, а владимирский завод "Промсвязь" уже поставляет электропитающие установки, не уступающие западным аналогам. В общем, партнеры многое могут сделать - если захотят и получат рынок сбыта.
- Наверное, объединение бизнеса скажется на настроениях инвесторов?
- Уже сказывается. В 2000 году объем инвестиций в нашу компанию составил 425 млн. рублей, в 2001-м - 760 млн., а сейчас ожидаем миллиард.
Буквально на днях подписано генеральное соглашение между нашим главным акционером ОАО "Связьинвест" и Сбербанком, в рамках которого откроется финансирование 7 региональных компаний, среди которых и мы, на очень выгодных условиях. Сбербанк денег на ветер не бросает. Серьезные инвесторы "Центртелекому" доверяют - значит, мы идем верным путем.
ПРЕДСТАВЛЯЕМ СОБЕСЕДНИКА
Рубен АМАРЯН с 1981 по 2000 год работал в Московской городской телефонной сети. В июле 2000-го возглавил ОАО "Центртелеком".
Окончил Московский электротехнический институт связи.
В 1993 году прошел стажировку в Высшей школе бизнеса США Duke University Fuqua School of Business. Доктор технических наук, профессор, академик Международной академии связи.
16:16
Знак качества от WBA
12:24
1737 АЗС для Pulsar
