"С временным персоналом пришлось расстаться", - говорит Ольга Гадецкая, директор по персоналу компании Henkel в России, которая производит шампуни Shauma, дезодоранты Fa и клей "Момент".
- Вы сокращали сотрудников из-за кризиса?
- Постоянный штат мы не сокращали и пока не планируем. Что касается временных сотрудников, тут ситуация несколько другая - договор на временные работы на производствах продлить, к сожалению, мы не смогли. Также весной в течение двух месяцев мы были вынуждены сократить рабочую неделю на 20%, для этого были подписаны дополнительные соглашения с работниками. Месяц назад наши производства вновь перешли на полную рабочую неделю. Сейчас новые вакансии - как на производстве, так и в офисе нашей компании - открываются только тогда, когда открывается позиция в связи с уходом человека из компании. К примеру, сейчас требуются специалисты в отдел продаж.
- Вы урезали расходы на персонал?
- Наша первая реакция в ноябре-декабре прошлого года, как, впрочем, и у большинства компаний, была защитной. Henkel в России на протяжении последних лет демонстрировал очень хорошие результаты, в среднем рост продаж составлял 20-25% в год. И вдруг рост снизился. Поэтому для оптимизации расходов мы приняли решение приостановить некоторые тренинговые программы на три месяца. С 1 марта этого года программы обучения были восстановлены в полном объеме.
- Как вы обучаете сотрудников?
- Это личностные тренинги, которые касаются развития деловых и управленческих навыков, и тренинги, направленные на совершенствование профессиональных знаний. Сейчас, к примеру, проводятся профессиональные тренинги в отделе продаж подразделения "Клеи и технологии" - по развитию навыка продаж. Обучение проходит и на заводах по производству чистящих и моющих средств. Там сложное современное оборудование, и сотрудников надо постоянно обучать новым технологиям. Кроме того, мы отправляем людей на стажировку, обычно в Вену или Дюссельдорф, но также это могут быть и другие города и страны, например Казахстан или даже Китай. Стажировка длится год-полтора, но все зависит от конкретной ситуации. Был случай, когда мы посылали работника с производства на обучение в Вену. Ему хватило и пяти месяцев. Сейчас несколько сотрудников подразделения "Чистящие и моющие средства" работают в Вене уже полтора года и, возможно, пробудут там еще год. Ежегодно стажировку за границей проходят до десяти человек.
- Как изменилась текучка кадров?
- По сравнению с прошлым годом она уменьшилась в два раза. Можно сказать, стала минимальной. У нас работают подолгу. Есть сотрудники, которые в прошлом году праздновали уже свои 30 лет в компании.
Цифры
2000 штатных сотрудников в Henkel
780 человек из них работают на производстве
25 000 рублей - средняя зарплата на заводе в Перми
26 лет средний возраст офисных сотрудников
Источник: Henkel
"Пришлось поменять структуру некоторых отделов", - рассказывает Людмила Цацкина, руководитель направления по развитию персонала по России и СНГ компании Unilever - производителя дезодорантов Axe и Rexona и шампуней Sunsilk и Timotei.
- Вы сокращали персонал во время кризиса?
- Нет. Все необходимые организационные и кадровые изменения начались у нас уже около четырех лет назад. И сейчас каждый сотрудник имеет свой пласт работы. Незанятых нет.
Для этого мы поменяли струк-туру некоторых отделов, перераспределили обязанности между сотрудниками. Например, раньше был департамент по персоналу, в который входило подразделение по обучению, по подбору персонала, по учету кадров. Теперь есть HR-партнеры, каждый из которых курирует свою функцию, команды экспертизы по основным направлениям и организация, которая занимается кадровым делопроизводством.
- А расходы на обучение уменьшили?
- Ни в коем случае. В условиях кризиса сотрудники должны быстрее реагировать на происходящее - работать приходится в более жестких условиях. Тренинги - это не развлекающие мероприятия, а развитие навыков и возможностей персонала. Профессиональные тренинги проводят в зависимости от необходимости, а для развития личностных навыков каждый сотрудник может посетить два тренинга в год. В день тренинга сотруднику не приходится задерживаться допоздна или использовать выходные - он просто освобождается от работы на период сессии.
- Многие компании отказываются от услуг внешних тренеров.
- Нет, мы от них не отказались. В некоторых компаниях тренинги были лишь для галочки, нередко они проводились лишь потому, что это модно. У нас - лишь те тренинги, которые необходимы сотруднику для достижения бизнес-результатов. Правда, у нас есть штат внутренних тренеров, поэтому мы привлекаем ограниченное число внешних. Например, у нас есть компании-партнеры, специалисты которых проводят занятия по таким темам, как "Управление проектами", "Ведение переговоров", "Проведение презентаций". Это необходимые тренинги, и мы не можем от них отказаться.
- А соцпакет у сотрудников изменился?
- Нет, в него по-прежнему входят медицинская страховка, питание, у части сотрудников - мобильная связь. Для офисных сотрудников есть бесплатный массаж. Дважды в неделю приходит тренер, который занимается с работниками зарядкой. В этом году, как и раньше, мы выплачивали годовые бонусы.
- От чего они зависят?
- Одна часть бонуса определяется на основании результатов бизнеса. Другая рассчитывается исходя из индивидуальных показателей сотрудника. Для компании важно, какое поведение человек демонстрирует: например, если он шел по головам, не поддерживал своих коллег, работал только на себя, а не на команду, то высокий бонус он вряд ли получит.
Цифры
2000 человек работают в Unilever в России
4000 сотрудников в подразделении компании "Инмарко",
30 лет - средний возраст сотрудников
2 года занимает путь от ассистента до менеджера
Источник: Unilever
